新浪财经讯 “全国企业文化年会(2013)”于6月22日-23日在召开。上图为海尔集团公司董事局张瑞敏。
张瑞敏：尊敬的各位领导、各位来宾，非常高兴参加今天的会议，因为这个会议的主题，对企业来讲是一个重大的课题，所以我想根据海尔这么多年对这个问题的探索谈三点。
第二点，互联网时代企业的企业文化，互联网时代企业文化方向应该是什么样的，也就是建立一个什么样的企业文化。
先说第一点，关系。软实力对企业来讲也是企业文化，企业发展说到家，企业都想追求的目标就是基业常青，所以可以说企业文化是基业常青。第一个问题是既然基业常青要靠企业文化，什么样的企业文化可以基业常青呢？也就是这个企业文化的体现基因和价值观应该是什么。我个人想其实就体现在四个字上，因时而变，企业必须根据外面世界的变化而变化，也就是我们所说的市场唯一不变的就是在变，如果你不能执行这一点，再强的企业，百年老店依然可以轰然倒下，最有说明力的例子就是柯达，柯达破产的时候有131年的历史，但是到了数码时代，它被淘汰了，表面上看它是被数码时代淘汰的，但是本质上是被他自己的。为什么？柯达在申请破产之后，它的专利卖了十几亿美金，其实它非常早的就在研究数码技术，而且它最早的制造出数码相机，他也在市场推广数码相机，但是他对这个时代没有深刻认识，所以他被这个时代淘汰了，被自己了。根据这个，我们自己在内部有一个观念，叫做没有成功的企业，只有时代的企业，所有的企业不能因为自己成功，如果说你成功了，你自己一定要想我只不过是踏上了时代的节拍而已，但是企业不可能永远踏准时代的节拍，因为时代变化太快了，我们是人不是神，不可能永远踏准时代的节拍。而且今天的互联网时代，这个变化更快，过去我们制定战略的时候，我们都会按照传统的经济理论，我们会研究一个长期战略，我们总想找一个一成不变的长效机制，这是不可能的。最近有一个理论在商学院起非常大的反响，要根据外部世界的严重，非常快的制定一个竞争优胜战略，当取胜之后你需要马上再制定出一个新的战略来替代原来的战略，所以他把这个叫做瞬间竞争优势，你有不断的瞬时竞争优势连接起来才能致胜。所以这给我们提出了一个抉择的问题，就是你是作为一个性创新的引领企业还是一个跑步机型的企业。举个例子，手机行业近几年出现剧变，从摩托罗拉[微博]到诺基亚[微博]再到苹果，为什么？就是因为摩托罗拉代表的是模拟技术时代，但是到了数码技术时代，摩托罗拉不行了，诺基亚是扣准了数码时代，但是到了互联网时代，变成苹果了，因为苹果不是一个通讯工具，而是一个云计算的终端，用网络终端可以跟网络连接起来，当然下一步谁会替代苹果呢？就看谁是性创新。
如果你是性创新，你就作为领先的企业，如果做不到，我个人有一个比喻，就是跑步机型企业，你非常辛苦也在做，你的速度非常快，跑的距离很长，但是这个跑步机停下来你还是原地，是在原地就意味着你要被淘汰。所以这个挑战非常大，最后要取决于领导人的心态，你必须要因时而变，你必须要想到我永远要变，不能够今天与昨天没有变化，这个就像古希腊的哲学家说的，人不能两次踏入同一条河流，为什么？因为流过你脚边的水不是原来的水，时代就像这条河，所有的时光一去不复返，这条河就像大时代，所以你要抓住它很难，所以你要抓住瞬间的机遇，这是我想说的第一点，企业文化和企业的发展之间的关系。
第二点，互联网时代，应该建立什么样的企业文化。如果我们这个时代的河流得非常快，这个挑战就是互联网时代，它的文化是什么？有很多，我没有看到权威的说法，但是我个人的体会它应该表现在两点，第一个是网络化，第二个是平台化。所谓网络化很简单，就是云计算，把虚拟世界和现实世界联结在一起了，互联网对我们最大的影响就是消除了距离，变成零距离。举个例子，我要出国，我要坐一个飞机，我可以瞬间在网上知道所有的全世界的航空公司的票价，这里没有距离，这就是互联网带给我们最大的贡献。另外一个就是平台化，也就是说传统经济驱动的原动力，就是美国的学者钱德勒所说的规模经济和范围经济，说到根本就是做大做广，但是在互联网经济时代驱动时代前进的原动力是什么？是平台，所以我说是平台化。平台的定义非常多，但是我看到国外一个定义，我觉得非常贴切，什么叫平台？就是可以快速配置资源的框架，为什么呢？因为对所有的各方面都有好处。比方说现在的电商发展的非常快，为什么？这在消费者、购买者、销售者还有所有的各方都集中在这个平台，因为我们可以以最快速度达到交易，对各方都有利，这就是平台带来的影响。
所以说企业的文化必须根据这两点来考虑，但是同时传统文化，传统经济所带来的影响有两点，第一个就是组织，马克思。韦伯、科层制，所以这个应该扁平化。另外一个，当然也是泰勒提出的科学管理，流水线到今天还是主要的，但是将来一定会被打破，所以流水线和平台化最大不同，流水线把所有人变成一种机器的附庸，就在流水线上。这个我们应该怎么改变？海尔自己的探索，我们差不多有几年的时间一直在探索商业模式的改变，我们把它叫单合一，人，就是员工，单，不是狭义的订单，而是用户，合一就是把每个员工和他的用户连接起来，所谓双赢，就是你给用户创造最大价值的时候获取你的价值。其实每个人都追求实现他个人利益的最大化，你不能认为这是不对的，你应该认为是合理的，但是前提你应该创造用户价值最大化或者公司价值最大化，然后得到个人利益最大化。这个模式推进之后，它带来的是什么？带来的是两点。第一个对组织的，第二是对员工的。对组织的是什么？把原来的形式成一个扁平化的，海尔有8万人，现在变成2000个经营体，原来很多中层领导没有了，所以最近一期福布斯采访我，做了一篇文章，海尔是在消灭中层，其实是把管理结构改变了，变成2000多个经营体，变成平台型企业。这个平台变成三种人组成，一部分人是原来各个部门是割裂的，现在在平台上大家是相互协同的，原来是有研发部门，销售部门、生产部门，现在都在这个平台上。第二个是供应商，把原来相互博弈关系变成合作的关系。第三个就是用户，原来用户只是购买者，现在可以成为设计者，这个融合在一起，我们内部叫做从研发阶段就应该有用户，所以这个就把组织变成利共体，原来有很多层级现在没了，都扁平了。再一个就是员工，员工原来是什么呢？我们学习的管理，你看人家就是一个员工只接触一个直接领导，原来员工听领导的，现在员工听用户的。员工听用户的，他就要找到你的用户是谁，就是德鲁克问的你的用户是谁，你为客户创造价值的同时，你的是什么，很多企业回答不出来，现在企业要回答出来，每个员工都回答出来，这个难度是很大的。
我们做这个工作的时候，沃顿商学院的教授说，你这个很好，但是你根本做不到，你把8万人全了就乱套了，他一直在关注我们这个模式，到今天为止终于做成了一个案例。对传统观念的常大的转变，所以我们现在这个目标还在推进过程当中，我说的探索就是我已经探索几年时间了，到今天为止还不断出现反复，这是一个试错的过程，所以我想说的第三点，企业文化到最后体现的效果应该是什么？体现到两性上，一个是它的时代性，一个是国际性。所谓时代性就是你了很多传统的东西，但是你符合不符合这个时代的要求呢？第二个是国际性，如果你在中国可以适用，在国外可不可以适用呢？可不可以推广呢？我们还没有把它变成成熟的模式，所以现在还在实践当中。
一个方面是财务报表，美国管理会计师协会的他说海尔的做法很好，他说全世界的管理会计的程序规则都是学美国的，但是美国现在管理会计的也遇到了瓶颈，所有企业的会计无非两大类，一类叫财务会计，一类叫管理会计。财务会计是报表会计，但是更重要的是管理会计，管理会计叫规划管理会计，财务会计是研究过去的会计，管理会计是研究未来的会计。怎么来？很重要的一个原理，财务的报表很重要的原则叫做权责发生制，只要物权转移了，企业就不管了。比如说这个产品卖给商场了，商场把给我了，这个就达到了销售了，但是钱回来，财务报表可以计算销售计算率。
我们就把权责发生制改变了，叫用户体验交互制，怎么来改？把内部的所有的员工，改成有偿的负债，原来，你销售一百万的货，把钱拿回来就算完了，我的收入可能比原来的销售不一样，现在一百万算我卖给你的，你就对企业负债一百万，这一百万意味着你最后要给我拿回来十万的利润，如果拿不回来，你的损益表上就是你对企业的亏损，所以一直要盯着用户，所以本质上不需要制裁员工，而是从过去不管用户，现在把他把与用户连起来。所以美国管理会计师协会的头说海尔的报表的，和我们原来传统报表最大的不同就是它不仅关注表内的资产，还关注表外的资产，表外的资产是什么？按照他的说法就是两条，第一就是人力资源，第二就是无形资产。其实一个企业不管你资产负债表的资产有多么优秀都白搭，它都不能增值，唯一能使它增值的就是人，只有人才能使它增值，只有你的企业文化是这些人都能努力、都能增值，这个企业的三张报表才能好起来，所以这常重要的。
第二，时代性就是契约问题。沃顿商学院的教授说，如果你现在面对一群美国的企业家，你怎么叫他们觉得你这一套比美国的还好？我说美国的契约制度是什么？委托、代理，委托人就是股东，代理人就是职业经理，委托人给职业经理期权，职业经理想把期权变现必须拿到利润，但是我说你这个有两大问题，第一大问题，契约只是对着少数的职业经理人并不是对广大职工。第二，你这个办法很容易造成造假，华尔街很多丑闻就是因为这个来的，我造假搞出一个假利润，股市一下子上去了，股票变现了，剩下的不管了，反而造成不诚信的问题。我说我们这个把8万人换成2000个经营体，变成什么？每个员工人单合一，都有自己的用处，他说你这个很好，我希望变成一种案例来研究一下。
第三个，国际性的问题。我去年在欧洲几个商学院，他们给我提了一个问题，他说在全世界的企业购并当中，70%到80%是失败的，失败的最大的原因是什么？就是文化不能融合，你怎么来解决这个文化融合的难题？我说从本质上讲，购并的文化融合是个伪命题不能成立，为什么？哲学家康德所说的，人是目的不是工具，无论任何时候，你自己和所有人都不能把自己和他人作为工具，因为人自身就是目的，我说只要你把人作为目的，这个问题就会解决了，为什么？所有文化不同都是表面现象，但是本质上都是希望人得到别人的尊重。
比方说我们兼并了日本的三洋白电，三洋白电亏损了很多年，我们兼并过来之后八个月止亏，为什么？因为我尊重他，因为日本的企业表面看起来两大块，团队很好，第二是年功序列制。日本东亚文化脱胎于中国的文化，日本文化就聚焦了四个字，叫唯尊是从，领导说什么我就听什么。我说曾经二战时美国的麦克阿瑟将军曾经说过一句话，他说日本有全世界最好的士兵，有全世界最差的将军。领导不好肯定做不好，所以我们在兼并三洋白电之后我们采取发挥他们的员工特别敬业的，我觉得这是中国企业与它差距非常大，这件事必须要完成，他今天不睡觉也会完成，而且绝对不会偷懒，绝对不会两面派。有一个日本人，做开发的，效果很好，我们想励他，但他说这不是我个人的，是我团队的，您非要给的话可以，所有人分，这种文化影响非常大，但是我们去了之后我们改了，就是说唯尊是从最大的问题在什么地方？领导不一定知道用户想要的，所以你现在是错误问题的正确答案，你的正确答案就是我完成了你的问题，现在是叫做每个人和他的市场联系起来，要签合同，日本人说我不能和你签这个合同，我们本来是日本每年按照法律，每年必须开12个月的工资，然后就要根据领导的要求干，你一定要给我至少4个月的另外的附加工资，这样我全年的收入就是16个月的工资，我所有的生活都按照这16个月的工资来算，你现在叫我和用户联系起来，我万一完不成12个月的工资，我的生活怎么办？后来我们做了很多工作，最后终于逐渐逐渐一个个签定了这个合同，就是和市场对接起来。他们当年是亏的，现在市场上将近增长的一倍。这个体现出企业文化非常重要的作用。
由于时间关系我就讲这些，最后我想用在《经》所说的，天于无，所有有形的东西都生于无形的思想，我希望我们的企业在无形文化当中创造出世界一流的竞争力。
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