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张瑞敏详解人单合一 财务报表制度

类别:青岛经济 日期:2018-1-22 18:55:11 人气: 来源:

  新浪财经讯 “全国企业文化年会(2013)”于6月22日-23日在召开。上图为海尔集团公司董事局张瑞敏。

  张瑞敏:尊敬的各位领导、各位来宾,非常高兴参加今天的会议,因为这个会议的主题,对企业来讲是一个重大的课题,所以我想根据海尔这么多年对这个问题的探索谈三点。

  第二点,互联网时代企业的企业文化,互联网时代企业文化方向应该是什么样的,也就是建立一个什么样的企业文化。

  先说第一点,关系。软实力对企业来讲也是企业文化,企业发展说到家,企业都想追求的目标就是基业常青,所以可以说企业文化是基业常青。第一个问题是既然基业常青要靠企业文化,什么样的企业文化可以基业常青呢?也就是这个企业文化的体现基因和价值观应该是什么。我个人想其实就体现在四个字上,因时而变,企业必须根据外面世界的变化而变化,也就是我们所说的市场唯一不变的就是在变,如果你不能执行这一点,再强的企业,百年老店依然可以轰然倒下,最有说明力的例子就是柯达,柯达破产的时候有131年的历史,但是到了数码时代,它被淘汰了,表面上看它是被数码时代淘汰的,但是本质上是被他自己的。为什么?柯达在申请破产之后,它的专利卖了十几亿美金,其实它非常早的就在研究数码技术,而且它最早的制造出数码相机,他也在市场推广数码相机,但是他对这个时代没有深刻认识,所以他被这个时代淘汰了,被自己了。根据这个,我们自己在内部有一个观念,叫做没有成功的企业,只有时代的企业,所有的企业不能因为自己成功,如果说你成功了,你自己一定要想我只不过是踏上了时代的节拍而已,但是企业不可能永远踏准时代的节拍,因为时代变化太快了,我们是人不是神,不可能永远踏准时代的节拍。而且今天的互联网时代,这个变化更快,过去我们制定战略的时候,我们都会按照传统的经济理论,我们会研究一个长期战略,我们总想找一个一成不变的长效机制,这是不可能的。最近有一个理论在商学院起非常大的反响,要根据外部世界的严重,非常快的制定一个竞争优胜战略,当取胜之后你需要马上再制定出一个新的战略来替代原来的战略,所以他把这个叫做瞬间竞争优势,你有不断的瞬时竞争优势连接起来才能致胜。所以这给我们提出了一个抉择的问题,就是你是作为一个性创新的引领企业还是一个跑步机型的企业。举个例子,手机行业近几年出现剧变,从摩托罗拉[微博]到诺基亚[微博]再到苹果,为什么?就是因为摩托罗拉代表的是模拟技术时代,但是到了数码技术时代,摩托罗拉不行了,诺基亚是扣准了数码时代,但是到了互联网时代,变成苹果了,因为苹果不是一个通讯工具,而是一个云计算的终端,用网络终端可以跟网络连接起来,当然下一步谁会替代苹果呢?就看谁是性创新。

  如果你是性创新,你就作为领先的企业,如果做不到,我个人有一个比喻,就是跑步机型企业,你非常辛苦也在做,你的速度非常快,跑的距离很长,但是这个跑步机停下来你还是原地,是在原地就意味着你要被淘汰。所以这个挑战非常大,最后要取决于领导人的心态,你必须要因时而变,你必须要想到我永远要变,不能够今天与昨天没有变化,这个就像古希腊的哲学家说的,人不能两次踏入同一条河流,为什么?因为流过你脚边的水不是原来的水,时代就像这条河,所有的时光一去不复返,这条河就像大时代,所以你要抓住它很难,所以你要抓住瞬间的机遇,这是我想说的第一点,企业文化和企业的发展之间的关系。

  第二点,互联网时代,应该建立什么样的企业文化。如果我们这个时代的河流得非常快,这个挑战就是互联网时代,它的文化是什么?有很多,我没有看到权威的说法,但是我个人的体会它应该表现在两点,第一个是网络化,第二个是平台化。所谓网络化很简单,就是云计算,把虚拟世界和现实世界联结在一起了,互联网对我们最大的影响就是消除了距离,变成零距离。举个例子,我要出国,我要坐一个飞机,我可以瞬间在网上知道所有的全世界的航空公司的票价,这里没有距离,这就是互联网带给我们最大的贡献。另外一个就是平台化,也就是说传统经济驱动的原动力,就是美国的学者钱德勒所说的规模经济和范围经济,说到根本就是做大做广,但是在互联网经济时代驱动时代前进的原动力是什么?是平台,所以我说是平台化。平台的定义非常多,但是我看到国外一个定义,我觉得非常贴切,什么叫平台?就是可以快速配置资源的框架,为什么呢?因为对所有的各方面都有好处。比方说现在的电商发展的非常快,为什么?这在消费者、购买者、销售者还有所有的各方都集中在这个平台,因为我们可以以最快速度达到交易,对各方都有利,这就是平台带来的影响。

  所以说企业的文化必须根据这两点来考虑,但是同时传统文化,传统经济所带来的影响有两点,第一个就是组织,马克思。韦伯、科层制,所以这个应该扁平化。另外一个,当然也是泰勒提出的科学管理,流水线到今天还是主要的,但是将来一定会被打破,所以流水线和平台化最大不同,流水线把所有人变成一种机器的附庸,就在流水线上。这个我们应该怎么改变?海尔自己的探索,我们差不多有几年的时间一直在探索商业模式的改变,我们把它叫单合一,人,就是员工,单,不是狭义的订单,而是用户,合一就是把每个员工和他的用户连接起来,所谓双赢,就是你给用户创造最大价值的时候获取你的价值。其实每个人都追求实现他个人利益的最大化,你不能认为这是不对的,你应该认为是合理的,但是前提你应该创造用户价值最大化或者公司价值最大化,然后得到个人利益最大化。这个模式推进之后,它带来的是什么?带来的是两点。第一个对组织的,第二是对员工的。对组织的是什么?把原来的形式成一个扁平化的,海尔有8万人,现在变成2000个经营体,原来很多中层领导没有了,所以最近一期福布斯采访我,做了一篇文章,海尔是在消灭中层,其实是把管理结构改变了,变成2000多个经营体,变成平台型企业。这个平台变成三种人组成,一部分人是原来各个部门是割裂的,现在在平台上大家是相互协同的,原来是有研发部门,销售部门、生产部门,现在都在这个平台上。第二个是供应商,把原来相互博弈关系变成合作的关系。第三个就是用户,原来用户只是购买者,现在可以成为设计者,这个融合在一起,我们内部叫做从研发阶段就应该有用户,所以这个就把组织变成利共体,原来有很多层级现在没了,都扁平了。再一个就是员工,员工原来是什么呢?我们学习的管理,你看人家就是一个员工只接触一个直接领导,原来员工听领导的,现在员工听用户的。员工听用户的,他就要找到你的用户是谁,就是德鲁克问的你的用户是谁,你为客户创造价值的同时,你的是什么,很多企业回答不出来,现在企业要回答出来,每个员工都回答出来,这个难度是很大的。

  我们做这个工作的时候,沃顿商学院的教授说,你这个很好,但是你根本做不到,你把8万人全了就乱套了,他一直在关注我们这个模式,到今天为止终于做成了一个案例。对传统观念的常大的转变,所以我们现在这个目标还在推进过程当中,我说的探索就是我已经探索几年时间了,到今天为止还不断出现反复,这是一个试错的过程,所以我想说的第三点,企业文化到最后体现的效果应该是什么?体现到两性上,一个是它的时代性,一个是国际性。所谓时代性就是你了很多传统的东西,但是你符合不符合这个时代的要求呢?第二个是国际性,如果你在中国可以适用,在国外可不可以适用呢?可不可以推广呢?我们还没有把它变成成熟的模式,所以现在还在实践当中。

  一个方面是财务报表,美国管理会计师协会的他说海尔的做法很好,他说全世界的管理会计的程序规则都是学美国的,但是美国现在管理会计的也遇到了瓶颈,所有企业的会计无非两大类,一类叫财务会计,一类叫管理会计。财务会计是报表会计,但是更重要的是管理会计,管理会计叫规划管理会计,财务会计是研究过去的会计,管理会计是研究未来的会计。怎么来?很重要的一个原理,财务的报表很重要的原则叫做权责发生制,只要物权转移了,企业就不管了。比如说这个产品卖给商场了,商场把给我了,这个就达到了销售了,但是钱回来,财务报表可以计算销售计算率。

  我们就把权责发生制改变了,叫用户体验交互制,怎么来改?把内部的所有的员工,改成有偿的负债,原来,你销售一百万的货,把钱拿回来就算完了,我的收入可能比原来的销售不一样,现在一百万算我卖给你的,你就对企业负债一百万,这一百万意味着你最后要给我拿回来十万的利润,如果拿不回来,你的损益表上就是你对企业的亏损,所以一直要盯着用户,所以本质上不需要制裁员工,而是从过去不管用户,现在把他把与用户连起来。所以美国管理会计师协会的头说海尔的报表的,和我们原来传统报表最大的不同就是它不仅关注表内的资产,还关注表外的资产,表外的资产是什么?按照他的说法就是两条,第一就是人力资源,第二就是无形资产。其实一个企业不管你资产负债表的资产有多么优秀都白搭,它都不能增值,唯一能使它增值的就是人,只有人才能使它增值,只有你的企业文化是这些人都能努力、都能增值,这个企业的三张报表才能好起来,所以这常重要的。

  第二,时代性就是契约问题。沃顿商学院的教授说,如果你现在面对一群美国的企业家,你怎么叫他们觉得你这一套比美国的还好?我说美国的契约制度是什么?委托、代理,委托人就是股东,代理人就是职业经理,委托人给职业经理期权,职业经理想把期权变现必须拿到利润,但是我说你这个有两大问题,第一大问题,契约只是对着少数的职业经理人并不是对广大职工。第二,你这个办法很容易造成造假,华尔街很多丑闻就是因为这个来的,我造假搞出一个假利润,股市一下子上去了,股票变现了,剩下的不管了,反而造成不诚信的问题。我说我们这个把8万人换成2000个经营体,变成什么?每个员工人单合一,都有自己的用处,他说你这个很好,我希望变成一种案例来研究一下。

  第三个,国际性的问题。我去年在欧洲几个商学院,他们给我提了一个问题,他说在全世界的企业购并当中,70%到80%是失败的,失败的最大的原因是什么?就是文化不能融合,你怎么来解决这个文化融合的难题?我说从本质上讲,购并的文化融合是个伪命题不能成立,为什么?哲学家康德所说的,人是目的不是工具,无论任何时候,你自己和所有人都不能把自己和他人作为工具,因为人自身就是目的,我说只要你把人作为目的,这个问题就会解决了,为什么?所有文化不同都是表面现象,但是本质上都是希望人得到别人的尊重。

  比方说我们兼并了日本的三洋白电,三洋白电亏损了很多年,我们兼并过来之后八个月止亏,为什么?因为我尊重他,因为日本的企业表面看起来两大块,团队很好,第二是年功序列制。日本东亚文化脱胎于中国的文化,日本文化就聚焦了四个字,叫唯尊是从,领导说什么我就听什么。我说曾经二战时美国的麦克阿瑟将军曾经说过一句话,他说日本有全世界最好的士兵,有全世界最差的将军。领导不好肯定做不好,所以我们在兼并三洋白电之后我们采取发挥他们的员工特别敬业的,我觉得这是中国企业与它差距非常大,这件事必须要完成,他今天不睡觉也会完成,而且绝对不会偷懒,绝对不会两面派。有一个日本人,做开发的,效果很好,我们想励他,但他说这不是我个人的,是我团队的,您非要给的话可以,所有人分,这种文化影响非常大,但是我们去了之后我们改了,就是说唯尊是从最大的问题在什么地方?领导不一定知道用户想要的,所以你现在是错误问题的正确答案,你的正确答案就是我完成了你的问题,现在是叫做每个人和他的市场联系起来,要签合同,日本人说我不能和你签这个合同,我们本来是日本每年按照法律,每年必须开12个月的工资,然后就要根据领导的要求干,你一定要给我至少4个月的另外的附加工资,这样我全年的收入就是16个月的工资,我所有的生活都按照这16个月的工资来算,你现在叫我和用户联系起来,我万一完不成12个月的工资,我的生活怎么办?后来我们做了很多工作,最后终于逐渐逐渐一个个签定了这个合同,就是和市场对接起来。他们当年是亏的,现在市场上将近增长的一倍。这个体现出企业文化非常重要的作用。

  由于时间关系我就讲这些,最后我想用在《经》所说的,天于无,所有有形的东西都生于无形的思想,我希望我们的企业在无形文化当中创造出世界一流的竞争力。

  

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